近幾年綜合能源服務成為已經(jīng)成為了各大能源企業(yè)的重點關(guān)注方向。意大利電力公司充分利用轉(zhuǎn)型之機，成立了綜合能源服務公司，為企業(yè)創(chuàng)造了不菲的收益。

     （來源：微信公眾號“中國電力企業(yè)管理”ID：zgdlqygl作者：司紀朋 張斌）

     2016年，Enel（意大利國家電力公司）成立了Enel X公司（意電綜合能源服務公司），面向工商業(yè)客戶、交通、城市和家庭四類用戶提供數(shù)字化產(chǎn)品和各類增值服務，包括能源效率提升服務、需求側(cè)響應服務、電動車充電服務、物聯(lián)網(wǎng)服務以及光纖服務等。2017年，Enel X公司收入10億歐元，毛利4億歐元。其主要轉(zhuǎn)型經(jīng)驗包括以下幾點：

     一是將新興業(yè)務獨立運作，避免相互影響。Enel X公司CEO弗朗西斯科·文圖里尼指出，如果是在原有的組織里開展創(chuàng)新業(yè)務，特別是顛覆性的轉(zhuǎn)型，幾乎每次轉(zhuǎn)型都會失敗，因為傳統(tǒng)業(yè)務的管理模式不適用于新興業(yè)務，也會受到新興業(yè)務發(fā)展的影響，這樣，原有的組織和管理可能會扼殺創(chuàng)新精神。為順利轉(zhuǎn)型，需要創(chuàng)建具有獨立管理能力的公司推動新興業(yè)務發(fā)展。

     在發(fā)展可再生能源領(lǐng)域，Enel也有此經(jīng)驗。十年前，Enel將新興的可再生能源業(yè)務與傳統(tǒng)發(fā)電業(yè)務分離，成立綠色電力公司EGP，取得了突出的發(fā)展成就。目前，Enel全球可再生能源裝機容量已經(jīng)超過4000萬千瓦。在向綜合能源服務轉(zhuǎn)型中，Enel沿用了這一思路，新成立Enel X公司，收購了包括EnerNoc在內(nèi)的3家公司，快速形成了良性發(fā)展態(tài)勢。

     二是靈活處置受能源轉(zhuǎn)型影響的傳統(tǒng)業(yè)務。弗朗西斯科·文圖里尼曾說，能源轉(zhuǎn)型帶來的一些顛覆性的趨勢或改變是無法阻止的，與其抗拒，不如積極順應趨勢、適應改變；與其讓競爭對手做，最終迫不得已處置，不如及早謀劃，優(yōu)化資產(chǎn)處置。

     以需求側(cè)響應為例，該機制調(diào)動廣大的用能企業(yè)通過調(diào)整用能需求獲取一定的報酬，同時提高了系統(tǒng)的靈活性和穩(wěn)定性，以及電力基礎(chǔ)設施的利用效率，可以推遲或取消不必要的投資，為所有消費者盡可能降低市場電價。但需求側(cè)響應對Enel的傳統(tǒng)發(fā)電業(yè)務帶來負面影響，尖峰負荷時期停發(fā)，收入減少，按理說是Enel應該反對的業(yè)務。但是最終，Enel順應發(fā)展形勢，積極從需求側(cè)響應尋求發(fā)展契機，大力發(fā)展需求側(cè)響應業(yè)務，現(xiàn)在需求側(cè)響應已成為Enel X公司的一項重要業(yè)務。

     三是公司組織要有對頻繁、快速變化的適應力。弗朗西斯科·文圖里尼說，無論哪種模式，公司組織都要有對頻繁、快速變化的適應力，以便適應不斷變化的業(yè)務需求和環(huán)境，同時不斷培訓員工，開拓視野，改變習慣。

     基于Enel矩陣式管理架構(gòu)，2017年4月Enel X公司成立之初即面臨兩種完全不同的組織模式，4條全球產(chǎn)品線是流程驅(qū)動的模式，即開發(fā)服務方案、制定商業(yè)策略和推廣實施，而在各區(qū)不同國家具體業(yè)務的開展則是面向客戶細分市場的驅(qū)動模式，即開展本地化營銷、運行維護和商業(yè)化運作。經(jīng)過1年多的實踐，Enel X公司意識到需要實現(xiàn)快速靈活的工作方式，以便及時響應客戶需求、適應不斷變化的外部環(huán)境條件，最有效的組織要能夠調(diào)配所需資源，確保實施“端到端”的具體服務方案，沒有“放之四海而皆準”的標準模式。比如，Enel X公司在西班牙是客戶細分驅(qū)動的模式，在北美是產(chǎn)品線流程驅(qū)動模式，而在意大利則是混合模式。

     四是做好與監(jiān)管機構(gòu)的協(xié)調(diào)配合。弗朗西斯科·文圖里尼認為，企業(yè)要做好與政府監(jiān)管機構(gòu)的協(xié)調(diào)配合。要清楚監(jiān)管機構(gòu)在想什么，并幫助他們拿定主意。在技術(shù)和商業(yè)模式快速變革的情況下，監(jiān)管機構(gòu)也在努力調(diào)整，企業(yè)要盡早幫助其發(fā)現(xiàn)監(jiān)管漏洞。

     能源企業(yè)與監(jiān)管機構(gòu)之間應該相互協(xié)調(diào)，相互促進。比如，前面提到的需求側(cè)響應市場是由于偶然的機會發(fā)展起來的，十五年前EnerNOC公司開始利用需求側(cè)響應創(chuàng)造收益，而美國監(jiān)管機構(gòu)及時發(fā)現(xiàn)并推廣這一做法。現(xiàn)在，只要電力系統(tǒng)需要，電力公司和市場運營商即可通過需求側(cè)響應降低用戶用電需求，另外，需求側(cè)負荷也可以根據(jù)可再生能源發(fā)電的波動和其他實時市場信號，實現(xiàn)靈活快速的響應。近期，落基山研究所對美國德州電力市場進行了模擬，發(fā)現(xiàn)利用需求側(cè)的靈活性每年可以節(jié)省15億美元的發(fā)電和配電成本，4億美元的燃料費用，并減少大量溫室氣體排放。

     實現(xiàn)長遠目標需要做好犧牲眼前利益的準備。弗朗西斯科·文圖里尼指出，當前利益和長遠利益有時是無法兼顧的，特別是在開展新興業(yè)務的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型方面。要實現(xiàn)長遠轉(zhuǎn)型目標，需要做好犧牲短期利益的準備。

     Enel X公司的長遠目標是從資產(chǎn)擁有者向服務提供商轉(zhuǎn)變，成為輕資產(chǎn)公司，目前，Enel X公司每天都要進行長遠目標與眼前利益的權(quán)衡，是增加新資產(chǎn)快速獲取新收入，還是進行長期投資，成為真正數(shù)字化的平臺公司。

文章來源：北極星電力網(wǎng)